khach san trong khach san Chuyện làng nước
Thứ năm, 24/07/2014

Tổ chức và nhân sự trong khách sạn (P.1)

Thứ năm, 07/07/2011

(Theo nguyên tác "Managing Hotels & Resorts
Effectively - Eddystone C. Nebel III
Van Nostrand Reinhold - New York")

Quản lý Khách sạn và Resort
TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN

 CHƯƠNG 1: TỔ CHỨC KHÁCH SẠN


Khách sạn là một doanh nghiệp - Một doanh nghiệp quản lý không tốt thường là một doanh nghiệp về mặt tổ chức thiếu chu đáo, có khi đi đến “vô tổ chức”. Muốn tránh, cần phải có kiến thức về tổ chức.

SƠ LƯỢC VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC                      

Một trong nhiệm vụ chính của nhà quản lý là tổ chức sắp xếp nhân viên thành đội ngũ làm việc có hiệu quả. Từ đó các nguyên tắc sẽ hình thành trong thực tiễn để đảm bảo công việc được thực hiện tốt.

Các yếu tố của cơ cấu tổ chức

Trong doanh nghiệp, nỗ lực của con người hướng tớI mục đích cuối cùng là sản lượng, muốn như vậy phải có một cơ cấu phù hợp cho hoạt động doanh nghiệp ấy. Aldag và Stearns (1987) đã liệt kê ra các yếu tố mà các nhà quản lý có thể dựa vào để tạo ra các cơ cấu tổ chức:

a)     Chuyên môn hoá công việc
b)     Bộ phận hoá
c)      Tổ chức theo sự phân công quyền lực
d)     Tầm kiểm soát (khu vực kiểm soát)

Bất cứ khi nào muốn thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhà quản lý khách sạn đều phải cân nhắc đến 5 yếu tố này.

a)     Chuyên môn hoá

Từ trước, khi nền công nghiệp chưa phát triển lắm, thường có những công nhân đảm trách mọi công đoạn để hoàn tất một công việc.

Ví dụ: một người thợ mộc lành nghề thực hiện tất cả các công đoạn cần thiết để làm ra một cái tủ tinh xảo. Một đầu bếp trong một nhà hàng nhỏ tỉnh lẻ tự tay đảm trách một bữa ăn cho hai mươi thực khách. Trong lịch sử, nhiều công trình văn hoá của loài người cũng diễn ra theo cách này. Nhưng vấn đề đặt ra ở đây là sản phẩm hoặc dịch vụ gia tăng làm cho từng cá nhân hay nhóm nhỏ sẽ ngày càng khó khăn hơn khi phải đáp ứng nhu cầu nếu không thay đổi cách tổ chức làm việc.

Bà đầu bếp tên là Heidi Baine có thể sửa soạn một bữa ăn cho tối đa 20 thực khách bằng phương pháp truyền thống. Nếu muốnmở rộng nhà hàng để đáp ứng cho 60 khách, bà có thể giữ nguyên cách tổ chức và chỉ cần thuê thêm công nhân (2 đầu bếp cho 60 khách) để phụ giúp. Cũng nhu thế một ngườI thợ mộc có thể sản xuất được mỗi tuần một cái tủ, ba thợ mộc có thể cộng tác ít nhiều với nhau hoặc làm riêng để sản xuất 3 cái tủ mỗi tuần. Đó là phương pháp cổ điển hợp lý toàn diện để giải “nhu cầu” tăng. Nhưng phương pháp này chỉ áp dụng ở thời kỳ trung cổ cho các tổ chức tiểu công nghiệp ở Châu Âu. Hiện nay không ai còn sử dụng, vì những khó khăn nhà hàng đó sẽ chắc chắn gặp phải khi lần đầu tiên mở rộng từ 20 đến 60 ghế. Và điều sẽ xảy ra ở trong nhà bếp nếu nhà hàng được mở rộng đến 120 ghế! Hai đầu bếp có thể cùng tồn tại trong cùng một nhà bếp, thậm chí có thể tăng 3 đầu bếp ở đó. Nhưng vấn đề 6 đầu bếp cùng làm trong cùng một khoảng không gian là cái bếp thì thật là vô cùng rắc rối và sẽ đưa đến cái gì?

Tốt hơn là đầu bếp Heidi nên thêm các bếp phụ để có thể thực hiện một số chức năng nấu nướg chuyên môn nào đó dưới sự hướng dẫn của bà. Khi công việc tăng từ 20 đến 30 thực khách, nhân viên mới thứ nhất có thể là một trợ tá phụ giúp trong các công đoạn như là cắt lát, thái, băm hoặc các việc lặt vặt trong bếp. Tuy nhiên, nếu “nhu cầu” các xuất ăn tiếp tục tăng thì điều cần thiết thì phải chia các công việc trong bếp thành nhiều chức năng riêng biệt.

Ví dụ: người này chỉ cần làm món xà lách, người kia chuyên làm bữa tráng miệng. Nếu công việc càng phát triển, đòi hỏi phải có thêm đầu bếp đặc biệt chuyên về nướng, quay và thậm chí một người chuyên làm nước chấm. Việc chuyên môn hoá trong công việc chuẩn bị thức ăn cho phép các nhân viên đạt được kỹ năng, tay nghề hoàn hảo nâng được tốc độ làm việc; đồng thời giúp cho việc kiểm soát được dễ dàng một cách nhất quán chất lượng của sản phẩm làm ra. Cuối cùng, bà đầu bếp Heidi sung sướng nhận ra rằng con số suất ăn được phục vụ từ một nhà bếp được chức trên cơ sở chuyên môn hoá sẽ vượt xa cách tổ chức mỗi ngườI thực hiện tất cả công đoạn của công việc. Nhà kinh tế học Adam Smith, khi mô tả cái gì đang xảy ra trong quá trình sản xuất Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá phụ thuộc vào qui mô của thị trường và thấy rằng các xí nghiệp khi áp dụng chuyên môn hoá, mức sản lượng của từng công nhân cao hơn so vớI cách sử dụng một người làm tất các công đoạn sản phẩm. Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lãnh vực về kinh doanh khách sạn, nhà hàng.

Vì thế, quyết định chất lượng chuyên môn hoá công việc là một trong những nhiệm vụ chính của ban Giám Đốc. Về nguyên tắc chung thì chuyên môn hoá giúp cho công nhân đạt năng suất cao và giúp cho việc quản lý công việc đượt chặt chẽ. Nhưng phải gia tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi mỗi người chỉ đảm đương một lãnh vực chuyên môn chuyên biệt. Vì vậy, Heidi chỉ có thể đảm bảo chất lượng và sản lượng cao nếu có thể điều phối các hoạt động riêng lẻ của các đầu bếp.

Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá cao công việc thường dẫn đến năng suất và hiệu quả cao hơn nhưng việc lạm dụng chuyên môn hoá công việc thường dẫn đến một số vấn đề phức tạp. Vì vậy chuyên môn hoá quá đáng sẽ làm cho công nhân thực hiện công việc một cách đơn điệu và nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và ít có niềm vui trong công việc.

Và khi hưng phấn bị mất đi, động cơ làm việc không còn nữa, họ trở nên thờ ơ lãnh đạm, tỷ lệ sai xót sẽ tăng lên và chất lượng sẽ giảm sút. Do đó, trách nhiệm của ban Giám Đốc là sắp xếp công việc theo một phương cách nào đó để đạt được tác dụng của chuyên môn hoá, đồng thời tránh được các hậu quả xấu của nó.

b. Bộ phận hoá (thiết lập thành lập các bộ phận)

Khi tổ chức bắt đầu phát triển về qui mô, Giám đốc cần tổ chức thành từng nhóm công nhân có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm soát các hoạt động có hiệu quả. Các nhóm được chia theo công việc này thường được gọi là các ban hoặc bộ phận.

Khi đầu bếp Heidi chỉ nấu ăn cho 20 thực khách, bà có thể cùng hai hay ba người giúp việc sửa soạn và phục vụ thức ăn. Trong trường hợp này nhà hàng của bà chỉ có một bộ phận chuyên về nấu nướng và chuyên phục vụ khách. Việc lập một hồ sơ tổ chức cho một tổ chức đơn giản như thế thường không mấy cần thiết.

Nhưng nhà hàng Gourmet Country ngày càng làm ăn khấm khá và phát đạt. Đầu bếp Heidi phải mở rộng qui mô để đáp ứng nhu cầu cho thực khách và bà cũng thấy sự chuyên môn hoá nhân viên sẽ tăng thành quả lao động. Nhưng khi phác hoạ phương cách tốt nhất để chuyên môn hoá đội ngũ công nhân của mình thì vấn đề chia ra thành bộ phận được Heidi đặc biệt chú trọng.

Hầu hết các nhà hàng chọn việc phân bộ phận như sau: chuẩn bị thức ăn và phục vụ thức ăn là hai bộ phận chức năng riêng biệt. Đây là phương pháp rất hợp lý và thiết thực cho vấn đề tổ chức. Có nhiều công việc khác nhau được thực hiện khi sửa soạn và phục vụ thức ăn, hay có thể nói chức năng của hai hoạt động này có quá trình thực hiện khác nhau.

Dù bà Heidi giữ quyền kiểm soát toàn bộ thực đơn và cách thức nấu nướng, nhưng Heidi quyết định thuê một đầu bếp phó (sous chef) để giám sát các hoạt động bếp núc hàng ngày. Bà cũng quyết định thuê một nhân viên quản lý trông coi khu vực nơi khách ăn. Bà đầu bếp trưởng Heidi không khác gì Chủ tịch tập đoàn Holidays Inns, đã thực hiện một quyết định quan trọng về tổ chức. bà chọn cách tổ chức công việc của mình theo phân tuyến chức năng bằng cách hình thành hai bộ phận riêng biệt dựa trên chức năng công việc. Sau đó đã đỡ gánh nặng cho việc giám sát trực tiếp nhân viên, bà thuê hai nhà quản lý trung cấp là một đầu bếp phó (sous chef) và một trưởng phòng ăn (dining room manager). Hình thành các bộ phận theo các đường thẳng chức năng là một phương pháp phổ biến nhất trong việc tổ chức một doanh nghiệp. Nếu nhà hang Country Gourmet tiếp tục phát triển thì một bộ phận chuyên biệt khác sẽ hình thành. (Ví dụ bộ phận mua trữ thực phẩm, bộ phận kế toán và có thể thêm riêng một bộ phận bán hàng và tiếp thị).

Các tiêu chuẩn khác cũng có thể được dung để hình thành phân ban (bộ phận). Thời gian có thể kể là một tiêu chuẩn nếu tổ chức hoạt động theo ca kíp trong ngày như nhà hàng Country Gourmet mở cửa tiếp khách ăn buổi điểm tâm, buổi trưa và ca kia cho buổi ăn tối. Trong trường hợp này có hai ca khác nhau (một cho buổi ăn sáng và buổi ăn trưa và ca kia cho buổi ăn tối). Có một trưởng ca cho một ca là cần thiết. Cũng có thể thiết lập các ban, bộ phận dựa trên khách hàng, dịch vụ và sản phẩm. Nếu bếp trưởng Heidi có nhiều khách hàng yêu cầu đặt tiệc tại tư gia, bà phải lập thêm một bộ phận khác ở nhà hàng đó là bộ phận chuyên lo “tiệc tùng” để cung cấp các dịch vụ khác nhau cho các khách hàng có nhu cầu trên.

Điểm đáng chú ý là nên phân biệt “khách đặt tiệc” và “khách ở nhà hàng” là hai loại khách hàng khác nhau dù cho họ chỉ là một người. Khi nhà hàng của bà Heidi trở nên nổi tiếng, bà quyết định mở bán thêm các món đặc sản truyền thống dân dã. Đầu tiên, bà ta bán hàng trực tiếp cho các thực khách nhà hàng nhưng vì các đơn hàng bắt đầu tăng lên nên bà ta lập một loại hình kinh doanh bằng cách nhận đặt hàng qua đường thư tín để phục vụ mặt hàng mới. Khi việc kinh doanh ăn nên làm ra, bà quyết định hình thành một bộ phận riêng biệt phu trách về đồ gia vị và nước chấm. Nói cách khác, bà dựa trên loại sản phẩm để thiết lập thêm bộ phận khác.

Công việc ngày càng phát triển, bà Heidi quyết định mở thêm một nhà hàng khác ở địa hạt lân cận. Tổ chức kinh doanh của bà phức tạp hơn do có thêm một giám đốc cho nhà hàng mới này, và lần này bà sử dụng địa điểm để bộ phận hoá công việc kinh doanh.

Và bà đã gặt hái được thắng lợi rực rỡ! Bằng sự làm việc chăm chỉ và có tài tổ chức, bà đã có những bước tiến rất nhanh, bà buộc phải rời nhà bếp và thuê một đầu bếp khác thế chỗ cho mình để trở thành một Giám đốc. Sau đó bà đã thành lập một tập đoàn gọi là Country Gourmet Inc, bà làm Chủ tịch. Với hai nhà hàng, mỗi nhà hàng có công việc kinh doanh độc lập. Ngoài ra còn kinh doanh các thứ nước chấm bằng đơn hàng qua đường thư tín, bà quyết định bổ sung thêm ba bộ phận chức năng: kế toán, nhân sự và tiếp thị. Mặc dù không trực tiếp đem lại doanh thu, nhưng với nhiệm vụ chuyên môn của mình, ba bộ phận này có nhiệm vụ hỗ trợ cho các nhà hàng và cho công việc kinh doanh đặt hàng bằng thư tín.

Bà không sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau để quyết định phân chia các bộ phận, mà dựa trên các yếu tố chức năng, khách hàng, sản phẩm, địa điểm thời gian.

Mỗi quyết định mà Heidi đưa ra đều rất quan trọng. Thật vậy, phương cách bà tổ chức, sắp xếp công việc kinh doanh là một trong những kỹ năng quan trọng về quản lý mà bà phải thông thạo. Mỗi lần bà tổ chức, sắp xếp các nhân thành các bộ phận, phòng, ban, bà luôn quan tâm đến những vấn đề quan trọng của sự sắp xếp đó:
(1) Phải quyết định mô hình giám sát vì mỗi bộ phận thường được bố trí một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát.
(2) Phải cung cấp các nguồn vốn cho mỗi bộ phận.
(3) Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng “nguồn vốn” có hiệu quả hay không.
(4) Việc phân ban sẽ làm cho các nhân viên trong cùng một bộ phận gần gũi hơn, do đó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong hoạt động. (còn tiếp)

ATKS

Tổ chức và nhân sự trong khách sạn (P.2)(08/07/2011)
Bookmark and Share  Am thuc khach san Tạo trang in   Am thuc khach san Về đầu trang
Bài viết cùng chủ đề Sổ tay quản lý
Bạn đã bình luận thành công, nếu bình luận của bạn hợp lệ chúng sẽ đăng lên. Xin cảm ơn
Các tin khác :