Những yếu tố thúc đẩy nhân viên trong công việc (P.2)

Atks.vn - Điều tiết thái độ -Động cơ thúc đẩy nhân viên

Công việc của lãnh đạo là khuyến khích nhân viên có hành vi thái độ làm việc theo hướng có lợi cho tổ chức và can ngăn những hành vi có hại. BF. Skenner cho rằng nhân viên phải được huấn luyện để có được thái độ làm việc đúng đắn, duy trì sự tích cực, ngăn chặn được những hành vi tiêu cực đem lại hậu quả xấu. Kết quả của việc được khen thưởng đúng mức chính là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Điều này sẽ được lập đi lập lại qua mỗi lần khen thưởng và theo đó hiệu quả công việc cũng được củng cố ngày một tốt hơn. Ban quản lý có thể giúp nhân viên có hành vi và thái độ làm việc tốt khi họ tránh những hành vi và thái độ đem lại những hậu quả xấu.

Những nhân viên có thái độ làm việc không phù hợp, người quản lý có thể giúp họ thay đổi bằng cách can thiệp theo chiều hướng tích cực nhưng dứt khoát, vì không ai muốn tiếp tục làm những gì không có lợi cho họ. Và phương pháp sau cùng là những hành vi thái độ làm việc không phù hợp có thể giảm nếu các hình thức xử phạt được áp dụng. Tốt hơn hết, nên có những biện pháp để tạo được thái độ làm việc tốt trong nhân viên. William Scully đã phát biểu về vấn đề này: nên có những lời khen hơn là những hình phạt. Custis Samuels thấy rằng hầu hết mọi người thích thành công hơn thất bại.

Vì thế nên sử dụng hướng tích cực bằng cách chỉ dẫn cho họ kỹ thuật thành công như thế nào. Curtis luôn có những lời khen, những phần thưởng và hầu hết các Tổng Giám Đốc đều làm như vậy với những mức độ khác nhau. Frank Anderson nói: các Tổng Giám Đốc nên là nhà lãnh đạo vui vẻ và phải nhắc nhở cấp điều hành phải luôn khen ngợi những nhân viên thực hiện công việc tốt.

Dĩ nhiên không chỉ nói khi họ đang làm việc tốt, mà phải khen ngợi họ khi hoàn thành một công việc cụ thể. Frank đề cập vấn đề này tại một đại hội nhân viên của họ ngay vì đã nhanh chóng bố trí phòng ốc rộng rãi cho cuộc họp lớn này. Trên đây là một số quy luật thực tế trong kỹ thuật kiện toàn đội ngũ nhân viên.

Không nên khen thưởng tất cả nhân viên như nhau, tốt hơn là nên có sự khác biệt dựa trên việc họ hoàn thành công việc đã đăng ký từ trước. Những phần thưởng ngang nhau chỉ khuyến khích khả năng thực hiện công việc ở mức trung bình.

Khi nhân viên thất bại trong khi thực hiện công việc được giao, họ cũng rút ra kinh nghiệm để tự kiện toàn hành vi và thái độ làm việc.

Do đó, phải giúp cho nhân viên biết chính xác loại thái độ thực hiện công việc nào là tốt hoặc cần được củng cố. Phải cho họ thấy mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc là rất quan trọng. Bởi vì sự thành công phải được đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn khách quan này.

Nếu phần thưởng phải giảm đi là vì thái độ làm việc chưa đáp ứng được yêu cầu. Nhân viên không phải nhận thức được một cách chính xác họ đang làm sao! Công việc không phải là một trò chơi đoán mò.
Nếu hình phạt là cần thiết, đừng thi hành trước mặt người khác vì vấn đề sĩ diện của nhân viên. Phải thưởng hoặc xử phạt phù hợp với hành vi thái độ làm việc. Khen thưởng những công việc làm tốt, nếu như thái độ nhân viên có chiều hướng đi xuống thì phải góp ý với họ và huấn luyện họ.

Chúng ta đang sống trong một thế giới không hoàn hảo, nên họ từ chối cũng rất cần thiết. Sau đây là một ví dụ của Rechard James: 4 tháng sau khi trở thành Tổng Giám Đốc khách sạn Apollo, có 4 nhân viên điều hành của tập đoàn qua khách sạn để giúp vận hành một hệ thống thu mua mới. Một buổi tối, hai nhân viên điều hành khách sạn Apollo mời 4 người ở tập đoàn này ăn tối tại một nhà hàng đặc sản bò nổi tiếng ở địa phương (ở đây giá rất đắt). Khi họ trình hóa đơn này lên Tổng Giám Đốc duyệt xem như chi phí bồi dưỡng, Richard đã có ý kiến với người trình hóa đơn (đó là người trợ lý kiểm soát tài chánh) là ông không muốn phê duyệt.

Theo ông, 4 nhân viên thuộc tập đoàn phải được chiêu đãi đàng hoàng ở một trong những nhà hàng của khách sạn, vì ở đó chỉ tốn một chi phí nhỏ. Do đó, đơn giản là hai nhân viên điều hành khách sạn tự lấy tiền túi để chi trả. Người trợ lý tài chánh nuốt nước bọt một cách khó khăn và nhanh chóng rời văn phòng Tổng Giám Đốc. Có khả năng người trợ lý này ngay lập tức gọi điện thoại báo tin xấu cho hai nhân viên điều hành trên. Sau khi người này rời văn phòng, James đã nhăn nhó nhìn người đang nghiên cứu về các giám đốc (trong đó có ông) và nói: tôi đang dạy những gã này một bài học về trách nhiệm đối với ngân sách của khách sạn và ý thức về cộng đồng trong khách sạn (ăn trong nhà hàng của khách sạn).

Ông cũng đã duyệt việc chi trên nhưng ông muốn cho họ khốn đốn trước để họ ghi nhớ sau lần này. Ông đã đưa ra chính sách về chiêu đãi các nhân viên thuộc tập đoàn để nhân viên thực hiện và chắc chắn trong đó sẽ có bài học những điều cần tránh do Tổng Giám Đốc đưa ra về việc chiêu đãi./.

Nghĩa Nhân