khach san trong khach san Chuyện làng nước
Thứ năm, 24/04/2014

Hệ Thống Bố Trí Nhân Sự Trong Khách Sạn (P.2)

Thứ hai, 01/08/2011

Atks.vn - Tuyển Chọn Nhân Viên

Ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên là tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị trường lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến luật của liên ban, của Quốc gia, của các địa phương khác nhau để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn (Sanson 1988).

Khách sạn tuyển chọn nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau qua sự giới thiệu của nhân viên, qua quảng cáo tuyển chọn người trên báo chí, qua tuyển dụng ở các trường, sở, học viện .v.v… Đa phần những người từ những nguồn này đều không có hoặc có chuyên môn thấp. Mặc dù quảng cáo trên báo được đông đảo các độc giả lưu ý nhưng nếu lấy từ nguồn đó khách sạn sẽ không thể biết nhiều về phẩm chất hay năng lực của ứng viên. Còn việc chuyển đổi nhân viên đang làm việc tại khách sạn cho phù hợp với chuyên môn của họ thì thuận lợi hơn vì họ đã hoàn toàn quen thuộc với khách sạn, với nguyên tắc hoạt động của nó. Những nhân viên ở một bộ phận nào đó trong khách sạn khi muốn chuyển phải trải qua sơ vấn.

Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là sinh viên các trường trung học chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học .v.v… nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khóa biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp chuyên viên vi tính các quản đốc được tuyển qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ những quảng cáo của các tạp chí công nghệ, nhật báo. Mục đích việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán về nhu cầu nhân lực thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Một khách sạn không bao giờ có thể có nhiều cung ứng nhân lực “đạt tiêu chuẩn” được.

Thâu nhận nhân viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn, còn hơn cả kinh doanh của khách sạn vì nó mang tính phục vụ nhân bản. Nhân viên phải biết tiếp đón khách một cách thân thiện, phải “hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ. Nói một cách khác “hiếu khách” có nghĩa là có ý muốn tiếp khách. Vì khách sạn không những chỉ tìm “nhân viên” phục vụ mà phải còn tìm “khách” để tiếp đãi. Nhưng công việc tiếp xúc thường xuyên với khách này thường xảy ra với những nhân viên cấp thấp nhất của khách sạn (nhân viên tiếp tân, phục vụ phòng, phục vụ bàn .v.v…), do đó có nhiều ứng cử viên xin vào những vị trí đó, nhưng phần lớn không có hoặc có ít kỹ năng và kinh nghiệm.

Cuốn sách bán chạy nhất về quản lý hoạt động dịch vụ “Service America” Kal. Albrecht và Rou Zemke (1985) đã vạch ra ba yếu tố tác nhân chính đưa đến việc thành công trong công việc liên hệ với khách hàng cao cấp.

Đó là:
1. Có lòng tự trọng.
2. Có kiến thức “xã hội” rộng.
3. Rộng lượng trong “quan hệ xã hội”

Những yếu tố cá nhân đó được thường xuyên ứng dụng trong công việc của khách sạn. Không có lòng tự trọng rất khó trở thành thân thiện với khách hàng. Những kiến thức về xã hội và khả năng giao tiếp bằng ngôn ngữ tạo nên bầu không khí “thân thiện” giữa khách và nhân viên. Cuối cùng sự cảm thông trong quan hệ xã hội rất cần thiết, chính vì thế nó giúp nhân viên có thể tiếp đãi vị khách thứ 100 đến khách sạn vào cuối giờ làm việc cũng nồng nhiệt giống như đối với khách đầu tiên vậy. Albrecht và Zemke (1985) đề cập: vấn đề xem “công việc tiếp xúc với khách hàng” như làm một lao động đầy tình cảm”. Người nhân viên có thể không thích mình thân mật với người này trong vài phút rồi sau đó lại trở thành bạn bè với người khác; nhưng đó đúng là những gì cần phải có trong công việc tiếp xúc thường xuyên với khách (Albrecht và Zemke 1985, 114). Tuy nhiên, ba yếu tố trên là những gì ở bên trong con người khó lượng định, do đó công việc quản lý khách sạn càng trở nên phức tạp.

Một chuyên gia nổi tiếng về quản trị du lịch, James L. Haskett ở trường danh thương Harvard, tổng kết những nghiên cứu về thuộc tính nhân viên để đưa họ đến những thành công trong công việc phục vụ “thường xuyên tiếp xúc với khách” như sau: những đặc tính đưa đến thành công gồm “sự linh hoạt, sự nhẫn nại, khả năng quan sát, ứng xử tình huống và đồng cảm với khách hàng” (Hasket 1986, 123). Một nghiên cứu về “nhân viên thương mại” của B.A. Weiitz (1981) thấy rằng sự đồng cảm đối với khách hàng quan trọng hơn tuổi tác, trình độ học vấn, kiến thức bán hàng, được huấn luyện hay trí thông minh! Haskett, Zemke và Albrecht, đều cho rằng tuyển chọn nhân viên với những đặc tính như vậy còn khó hơn cả việc nghiên cứu khoa học. Thực tế, Joy Hogan, Robert Hogan và Catherine Busch đã công bố trong nhật báo “tâm lý ứng dụng” rằng họ không có cách nào khác để đánh giá chính xác “phục vụ tốt” là như thế nào. Nếu như “thông cảm khách hàng” là một đặc tính quan trọng đới với nhân viên làm công việc “tiếp xúc thường xuyên với khách” thì làm thế nào để “đo lường” được “sự đồng cảm của khách hàng” để có quyết định thu nhận nhân viên hay không.

Khách sạn phải sử dụng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển nhân viên. Thêm vào những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân vì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp cho những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với những thông tin về tiềm năng của ứgn vử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay không.

Khi một ứng cử viên qua được vòng sơ khảo của phòng nhân sự, thường sẽ được Giám đốc của bộ phận mà ứng viên muốn xin vào làm phòng vấn. Việc phỏng vấn này đôi khi không khách quan, cho nên dù là quan trọng nhưng cũng không thể biết được mọi vấn đề, vì người phỏng vấn có thể thiếu kinh nghiệm, có thành kiến, hoặc quan tâm quá đáng đến những đặc tính không liên quan gì đến công việc của ứng cử viên sau này.

Mặt khác ứng cử viên, với mong muốn có việc làm, có thể rất ranh mãnh để đánh lừa người phỏng vấn.
Khách sạn luôn cố gắng có hàng loạt những cuộc khảo sát để tiên liệu trước những công việc giao cho nhân viên hiện có khả thi hay không. Các cuộc khảo sát về năng lực, đo lường mức độ thể chức và tinh thần: những khảo sát về nhân phẩm nhằm tìm hiểu những đặc tính như tính độc lập, tính sáng tạo, phong cách lãnh đạo. Khảo cứu về “sở thích” để biết được những gì thích và không thích của ứng cử viên. Khảo sát hiệu quả làm việc trong thời gian thử việc để biết ứng cử viên có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Chúng ta đã dựa trên giấy tờ ứng viên đã nộp, đã dựa vào phỏng vấn và các cuộc khảo sát khác nhau, nhưng kết quả để hiểu ứng viên cũng chỉ tương đối.

Chúng ta đã tốn nhiều công việc tuyển mộ, bây giờ đến khâu tuyển mộ nhận nhân viên với số lượng lớn (vì đó là nhu cầu thường xuyên của khách sạn) lại càng phức tạp hơn. Rất khó tiên đoán chính xác khả năng “tiếp xúc thường xuyên với khách sạn” của ứng viên. Vì vậy bề dày kinh nghiệm, khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên định của người làm công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển dụng nhân viên trong khách sạn. Công việc này vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học. Càng đầu tư nhiều thời gian để suy nghĩ và xem xét thì càng có khả năng đưa ra những quyết định sáng suốt để thuê nhân viên.

Trong kinh doanh cũng giống như trong thể thao, luyện tập tạo nên sự thuần thục. Những khách sạn nổi tiếng mất nhiều thời gian đầu tư cho kế hoạch và quyết định tuyển dụng nhân viên hơn là những khách sạn khác. Và những Tổng Giám đốc thành đạt chú tâm đến tiến trình này nhiều hơn dù nó chiếm khá nhiều thời gian. Nhưng vì tỷ lệ 1/3 hoặc hơn nữa số lượng nhân viên “ra, vào” mỗi năm, nên khi các khách sạn cũng có thể xao lãng tiến trình tuyển chọn. Tuy vậy, do cần cung ứng các hoạt động dịch vụ cho khách với chất lượng cao nên dù  tỷ lệ nhân viên là khâu phải làm thường xuyên.

Mathew Fox là người quản lý xuất sắc một trong những khách sạn sang trọng nổi tiếng nhất đó là khách sạn The St. Charles trong suốt 17 năm. Lẽ ra ông không hành nghề khách sạn nếu không có sự sáng suốt và kiên định trong khâu tuyển chọn của công ty khách sạn đã tạo ra cho ông cơ hội tốt đầu tiên. Matt tốt nghiệp cao đẳng và kế toán và làm việc cho công ty CPA trong ba năm. Không thỏa mãn với CPA, muốn đổi công việc, nhưng lại không biết việc gì là phù hợp. Cha của Matt thường đi du lịch nhiều vì công việc kinh doanh và thỉnh thoảng mang anh theo cùng. Matt luôn thích thú với không khí sôi động của khách sạn, những nơi mà anh và cha anh thường trú ngụ. Thực ra, khi có ý định đổi nghề, Fox thường ngồi trong phòng đợi của khách sạn nổi tiếng Washington D.C. ngắm nhìn thiên hạ qua lại và suy nghĩ về tương lai. Một hôm, một người bạn của ông cho biết có một khách sạn tương tự đang cần một chuyên viên phân tích hệ thống kế toán và gợi ý anh nộp đơn xin việc. Từ trước đến giờ chưa bao giờ Matt có ý tưởng làm việc trong một khách sạn. Và khi ý nghĩ đó xuất hiện trong đầu của Matt, hình như anh biết rằng đây là công việc anh hằng tìm kiếm và lúc ấy anh đã thốt lên: “Khách sạn! Tôi yêu thích khách sạn. Thật là một ý kiến tuyệt vời. Tôi sẽ nộp đơn xin việc ngay. Tôi tự hỏi tại sao từ trước tới giờ chưa từng nghĩ tới việc làm trong khách sạn?”.

Khi được phỏng vấn, anh không thể đưa ra một lý do nào tốt hơn để nói về quyết định thay đổi công việc, ngoại trừ là không thích thú lắm khi làm việc ở CPA và “luôn yêu thích khách sạn”. Sau đó Fox đã phải trải qua những cuộc phỏng vấn khác nhau của các cấp điều hành trong khách sạn từ trưởng phòng nhân sự (bộ phận mà Matt đang xin vào) gồm Giám đốc, nhân viên phụ trách, kiểm soát viên tài chính và cuối cùng là Giám đốc thường trực và Tổng Giám đốc. Sau khách sạn, anh ta được gởi đến Tổng hành dinh của tập đoàn để phỏng vấn thêm. Tiếp theo là kiểm soát viên tài chính phỏng vấn lần thứ hai.
25 năm sau, hồi ức của anh về tiến trình của cuộc phỏng vấn dài cả tháng này vẫn còn sống động như mới xảy ra ngày nào.

Biết bao sự quan tâm lo lắng và biết bao thời gian để tuyển chọn một người quản lý cấp thấp. Điều đó  đã mang lại kết quả to lớn: Tập đoàn khách sạn đã tạo được trong vài năm ngắn ngủi một Tổng Giám đốc (Matt) xuất sắc nhất của tập đoàn. Lẽ ra Matt đã bị thải hồi một cách dễ dàng như những nhân viên trẻ, chán việc ở CPA, nhưng do có năng khiếu và thực sự ham muốn làm việc trong ngành khách sạn mà Matt đã thành công. Và vì phương pháp cẩn thận và quyết định sáng suốt trong việc tuyển dụng “một nhân viên bình thường” mà khách sạn đã phát hiện được một siêu sao.

ATKS (còn tiếp)

Hệ Thống Bố Trí Nhân Sự Trong Khách Sạn (P.3)(02/08/2011)
Bookmark and Share  Am thuc khach san Tạo trang in   Am thuc khach san Về đầu trang
Bài viết cùng chủ đề Sổ tay quản lý
Bạn đã bình luận thành công, nếu bình luận của bạn hợp lệ chúng sẽ đăng lên. Xin cảm ơn
Các tin khác :